Hyvinvoivana läpi työuran ja organisaatiomuutosten

Miten työntekijät jaksavat töissä arjessa, ja silloin kun organisaatiossa tapahtuu muutoksia? Krista Pahkin pureutui aiheeseen väitöskirjassaan.

Teksti: Krista Pahkin

Artikkeli on julkaistu pidempänä versiona 2/2015 Sosiaalipsykologi-lehdessä.

Työntekijöiden työhyvinvointi ja siihen liittyvät tekijät eivät ole mikään uusi tutkimusaihe. Vuosikymmenten ajan huomiota on kiinnitetty riskitekijöihin, asioihin, jotka vaarantavat työntekijöiden terveyden ja aiheuttavat henkistä kuormittuneisuutta. Nykyisin tarkastellaan entistä enemmän myös työhön liittyviä ja yksilöllisiä voimavaroja, tekijöitä, jotka ovat yhteydessä työntekijöiden työssä innostumiseen ja motivaatioon, työn imuun. Oman väitöskirjani lähestymistapa oli voimavaralähtöinen: päämääränä oli tunnistaa ne työhön ja yksilöön liittyvät tekijät, jotka ovat yhteydessä työntekijöiden työssä jaksamiseen 10 vuoden aikavälillä.  

Organisaatiomuutos – pysyvä osa työelämää 

Yksittäisen työntekijän työ ja työskentely-ympäristö eivät pysy muuttumattomana läpi koko työuraa, vaan erilaiset organisaatioihin ja työhön liittyvät muutokset ovat osa työelämää. Organisaatiomuutosten avulla työpaikat pyrkivät muun muassa parantamaan kilpailukykyään ja sopeutumaan ulkoisiin muutoksiin ja siten turvaamaan organisaation olemassaolon tulevaisuudessakin. 

Organisaatiomuutosten on tutkimuksissa todettu vaikuttavan työntekijöiden terveyteen ja henkiseen hyvinvointiin, ja että nämä vaikutukset ovat valitettavan usein kielteisiä. Toiminnan supistamisen vaikutuksena voivat mm. työntekijöiden kokemukset epävarmuudesta ja stressistä voimistua, koettu terveys heiketä nopeammin, sairauspoissaolot lisääntyä sekä riski sydän- ja verisuonisairauksiin kaksinkertaistua. Lisäksi mielenterveysongelmat voivat lisääntyä mitattuna psyykelääkkeiden lääkemääräyksinä. Samankaltaisia tutkimustuloksia on löydetty myös silloin, kun organisaatio laajentaa toimintaansa esimerkiksi fuusion myötä. Ainoastaan työn menettäminen ei siis lisää työhyvinvoinnin heikkenemisriskiä työikäisillä, vaan myös osa työntekijöistä, jotka jäävät muuttuvaan organisaatioon, saattavat olla vaarassa. Lisäksi on osoitettu, että organisaatiomuutoksen laajuus (merkittävyys) ja työntekijöiden muutoskokemus vaikuttavat siihen, millaisia seurauksia organisaatiomuutoksella voi olla työntekijän työhyvinvoinnin kannalta. 

Tutkimukseni toisena tavoitteena olikin selvittää, suojaavatko tunnistetut työn ja yksilön voimavarat työntekijöiden työhyvinvointia myös organisaatiomuutoksen aikana ja onko yksilön oma arvio organisaatiomuutoksen merkityksestä (muutoskokemus) ja organisaatiomuutoksen tyyppi ja merkittävyys, (sisälsikö muutosprosessi henkilöstön irtisanomisia vai ei) yhteydessä työntekijän työhyvinvointiin.  

Koska organisaatiomuutosten seuraukset henkilöstölle näyttäytyvät hyvinvoinnin näkökulmasta merkittäviltä, halusin lopuksi tarkastella muutosjohtamiskäytäntöjen yhteyttä muutoskokemuksen muodostumiseen. Mitä työpaikoilla voitaisiin tehdä, jotta työntekijät voisivat hyvin muutoksista huolimatta? 

Keskeiset tulokset 

Tutkimuksessa tarkasteltiin kyselyaineiston kysely- ja erilaisten rekisteriaineistojen valossa suomalaisten metsäteollisuuden työntekijöiden työssä jaksamista.

Tulokset ensinnäkin osoittivat, että työntekijöiden työhyvinvointi pysyi varsin samalla tasolla ajan kuluessa. Verrattuna hyvinvoiviin työntekijöihin, ne työntekijät, jotka seurantatutkimuksessa voivat huonosti, olivat työskennelleet huonommissa työolosuhteissa jo 10 vuotta aikaisemmin ja heidän yksilölliset voimavaransa olivat heikompia jo lähtötilanteessa. Työntekijöillä, joiden työhyvinvointi oli heikompi, oli vähemmän sekä yksilöllisiä että työhön liittyviä voimavaroja kuin hyvinvoivilla työntekijöillä. Heidän elämänhallinnan tunteensa (koherenssin tunne) oli heikompi ja heidän työssään kokemansa sosiaalinen tuki oli vähäisempää kuin hyvinvoivilla työntekijöillä. Lisäksi resursseissa tapahtunut muutos vuosien aikana vaikutti menevän eri suuntiin: resurssit lisääntyivät niillä työntekijöillä, jotka voivat hyvin, kun ne vastaavasti heikkenivät niillä, joiden työhyvinvointi oli alkuaan heikompi. 

Tulokset myös osoittivat, että samat tekijät, jotka auttoivat työntekijää jaksamaan pitkällä aikavälillä, tukivat heitä myös muutoksessa. Vahva elämänhallinnan tunne ja korkea sosiaalisen tuen määrä olivat myönteisesti yhteydessä sekä työhyvinvointiin että myönteiseen muutoskokemukseen organisaatiomuutoksen pyörteissä. Hyvä sosiaalinen tuki työtovereilta ennen organisaatiomuutosta ei kuitenkaan suojannut kielteisen muutoskokemuksen työhyvinvointia heikentävältä vaikutukselta. 

Yksilön oma arvio muutoksen merkityksestä (muutoskokemus) oli yhteydessä hänen työhyvinvointiinsa, sekä terveyteensä että henkiseen hyvinvointiinsa. Kielteinen muutoskokemus oli yhteydessä heikentyneeseen työhyvinvointiin. Yhteys pääosin säilyi niin tilanteissa, joissa organisaatiomuutos sisälsi henkilöstön irtisanomisia, kuin silloin, kun muutokseen ei sisältynyt henkilöstön irtisanomisia (tavoite 2c). Tulokset myös osoittivat, että riippumatta organisaatiomuutoksen tyypistä työntekijöiden henkinen hyvinvointi yleisesti ottaen heikkeni. Lisäksi tulokset osoittivat, että kielteinen muutoskokemus on yhteydessä myös myönteisen, motivationaalisen hyvinvoinnin heikkenemiseen.  

Lopuksi tulokset osoittivat, että organisaation keinoja vaikuttaa muutoskokemuksen muodostumiseen oli vaikutusmahdollisuuksien tarjoaminen työntekijälle omaa työtään koskeviin muutoksiin kuten myös sekä johdon että esimiesten toimet muutosprosessin aikana.

Pohdinta 

Tutkimukseni tulokset tukivat käsitystä niin yksilöllisten kuin työhön liittyvien voimavaratekijöiden merkityksestä työhyvinvoinnin, niin terveyden kuin henkisen hyvinvoinnin kannalta. Lisäksi muutoskokemus, eli yksilön oma kokemus muutoksesta ja sen vaikutuksista, osoittautui työhyvinvoinnin kannalta merkittäväksi tekijäksi. Henkilöstön osallistumismahdollisuudet omaa työtä koskevien muutoksien suunnitteluun loi pohjaa myönteiselle muutoskokemukselle yhdessä johdon ja esimiesten hyväksi koetun muutosjohtajuuden, eli riittävän vuorovaikutuksen, tuen ja oikeudenmukaisen toiminnan, kanssa. 

Koska erilaiset organisaatiomuutokset ovat mitä todennäköisimmin jatkossakin osa työntekijöiden elämää, olisi huomiota kiinnitettävä entistä enemmän muutoskokemukseen: siihen, mitkä tekijät loppujen lopuksi ovat yhteydessä siihen, kuinka työntekijät organisaatiomuutoksen ja sen seuraukset kokevat. Ja koska on todennäköistä, että työntekijät kohtaavat työuransa aikana useita organisaatiomuutoksia, tulisi kiinnittää huomiota myös siihen, mikä on aikaisemman muutoskokemuksen merkitys seuraavan organisaatiomuutoksen ja sen hyvinvointivaikutusten kannalta: seuraako yhdestä kielteisestä kokemuksesta kielteisten kokemusten kierre samaan tapaan kuin voimavarat kasvattavat voimavaroja?  

Organisaatiomuutos on myös prosessi, joka etenee vaiheittain: alkumetrejä kuvaa epävarmuuden aika, kun ei tiedetä mitä tulee tapahtumaan, sen jälkeen opetellaan toimimaan muuttuneessa tilanteessa, kunnes toiminta vakiintuu (ennen seuraavaa muutosta). Työntekijän työhyvinvoinnin kannalta näihin vaiheisiin voi liittyä erilaisia vaatimus- ja voimavaratekijöitä, esimerkiksi huoli työn jatkuvuudesta tai tarve opetella uusia työtehtäviä. Mitä ovat organisaatiomuutosten lyhyen ja pitkän aikavälin seuraukset työntekijän työhyvinvoinnille? Voisiko olla niin, että kuormittavaa kautta seuraakin entistä mielekkäämpi työ ja näin edelleen entistä parempi työhyvinvointi? Entä mitä seuraa, jos työelämä muuttuu pelkäksi muutokseksi, jossa vakaita kausia ei enää ole?  Mistä on hyvinvoivat ja muutoskykyiset (healthy and resilient) organisaatiot ja niiden työntekijät tehty? Käsittääkseni ainakin vahvoista yksilöllisistä voimavaroista, hyvästä työyhteisöstä ja johtamisesta sekä osallistumismahdollisuuksista omaa työtä koskevien muutosten suunnitteluun. 


Krista Pahkinin väitöskirja Staying well in an unstable world of work – prospective cohort study of the determinants of employee well-beingtarkastettiin Helsingin yliopistossa 11.3.2015. Väitöskirjassa tarkasteltiin tekijöitä, jotka tukevat työntekijöiden työssä jaksamista. Lisäksi tarkasteltiin tapoja tukea organisaatiomuutosten läpikäymistä. Väitöskirja on luettavissa sähköisesti osoitteessa http://tinyurl.com/p5z67cw, missä on myös mahdollista tutustua tarkemmin käsillä olevan artikkelin lähteisiin.

Jaa
Jätä kommentti